Większość menedżerów jest przekonana, że słucha swojego zespołu. Zespół często jest przekonany, że mówienie prawdy jest ryzykowne. I ta różnica między tym co szef sądzi, a tym co jest prawdą, kosztuje organizacje więcej niż jakikolwiek błąd operacyjny. Bo błąd można naprawić. Problem, który nigdy nie wypłynął na powierzchnię, zostaje.
Dlaczego zespoły mówią to co lider chce słyszeć
To ma nazwę: conformity bias. Ludzie dostosowują opinie do tego, czego spodziewa się lider. Robią to nie ze złej woli. Robią to, bo przez tysiące lat niezgoda z liderem grupy była dosłownie niebezpieczna. I mózg Twojego pracownika to pamięta, choć on sam tego nie wie.
Solomon Asch pokazał to w klasycznym eksperymencie w latach pięćdziesiątych. Dał ludziom proste zadanie: wskaz która linia jest tej samej długości co wzorzec. Oczywiste. Ale kiedy “podstawieni” uczestnicy celowo wskazywali źle, około 75% prawdziwych uczestników przynajmniej raz zgodziło się z błędną odpowiedzią grupy. W realnym świecie, gdzie konsekwencje nieposłuszeństwa są realne, ten efekt jest znacznie silniejszy.
Amy Edmondson z Harvard Business School spędziła dekady na badaniu tego, co sprawia, że zespoły mówią prawdę i co sprawia, że milczą. Jej wniosek: to co decyduje o tym czy zespół powie o problemie, to nie charakter ludzi, ale poczucie bezpieczeństwa psychologicznego w grupie. I to poczucie jest dosłownie budowane lub niszczone przez konkretne zachowania lidera na konkretnych spotkaniach.
Trzy sygnały wskazujące na to, że słuchanie jest zamknięte
Kończysz zdania za rozmówcę albo sugerujesz odpowiedź zanim padnie. “Więc chcesz powiedzieć, że…?” To wygląda jak pomoc. W praktyce to zamknięcie. Zespół dostaje sygnał: lider już wie co myślę, mówienie jest zbyteczne. I zaczyna mniej mówić.
Reagujesz na trudne informacje obroną lub wyjaśnieniem. Pracownik mówi, że projekt ma problem. Lider natychmiast tłumaczy, dlaczego decyzja była słuszna. Zespół to rejestruje i następnym razem mówi mniej. Jeden taki epizod może obniżyć poczucie psychologicznego bezpieczeństwa w zespole na wiele tygodni. Tak wynika z badań Edmondson.
Po każdej informacji natychmiast proponujesz rozwiązanie. Zespół czuje, że nie chciałeś posłuchać, chciałeś naprawić. A to różnica, która decyduje o tym czy ludzie będą mieli ochotę dzielić się z Tobą problemami zanim stają się kryzysami.
Jak słuchać aktywnie, żeby otwierać
Pauza po tym jak skończył mówić. Trzy sekundy ciszy zanim odpiszesz. To wydaje się nieznaczne. Ale ta cisza sygnalizuje rozmówcy, że naprawdę słuchasz i przetwarzasz. I często w tej ciszy pracownik dodaje to co było naprawdę ważne, bo czuł, że ma przestrzeń.
Pytanie pogłębiające zamiast odpowiedzi. “Co jeszcze?” albo “Mówmi więcej o tym.” Carl Rogers, jeden z ojców aktywnego słuchania, opisywał, jak dwa słowa “powiedz mi więcej” mogą otworzyć drzwi do informacji, które rozmówca przygotowywał się nie powiedzieć. Zespoły, których liderzy używają tej techniki regularnie na spotkaniach, mają mierzalnie wyższe poczucie psychologicznego bezpieczeństwa.
Neutralna twarz, kiedy słyszysz coś trudnego. Wyraz twarzy lidera w momencie trudnej informacji decyduje o tym, co zespół powie następnym razem. Badania to potwierdzają: zespoły, których liderzy reagują spokojnie na kłopotliwe informacje, są wielokrotnie bardziej skłonne do wczesnego raportowania problemów. Wcześniej. Zanim staną się kryzysami.
—
Jeśli chcesz przepracować to na żywo, zapraszam Cię na bezpłatny warsztat online „Opanuj stres i tremę przy wystąpieniach publicznych”. Pracujemy z konkretnymi narzędziami w praktyce.
Link do zapisu: https://app.easy.tools/pages/opanuj-stres-i-treme
Zanim zdecydujesz się na warsztat, zajrzyj na mój profil. Znajdziesz tam materiały, które już teraz pomogą Ci rozwijać kompetencje z zakresu skutecznej komunikacji.
